Среди многочисленных кадровых проблем промышленных предприятий проблема низкой мотивации труда на протяжении всего трансформационного периода, сопряженного со значительными структурными сдвигами в экономике, занимает одну из лидирующих позиций. Особую актуальность она приобретает в депрессивных регионах, в экономике которых в дореформенный период доминировали предприятия военно-промышленного комплекса. Убедительным подтверждением отмеченного являются результаты почтового опроса руководителей предприятий (N = 76) – членов Союза промышленников Алтайского края, проведенного осенью 2002 года при содействии Института проблем промышленного развития. Опросная анкета содержала 50 вопросов, ориентированных на комплексную оценку кадровой ситуации. В контексте с анализируемой проблематикой представляется целесообразным акцентировать внимание на следующих пяти моментах.

Результаты опросной статистики директората промышленных предприятий:

1. Выявили три наиболее значимые кадровые проблемы (1 – повышение эффективности труда; 2 – повышение мотивации труда; 3 – нехватка высококвалифицированных специалистов)[1].

2. Показали, что по мнению 92% респондентов приоритетность кадровых проблем за период 2000-2002 гг. не изменилась.

3. Позволили сформировать перечень мотивационных стимулов к труду и проранжировать, исходя из собственных наблюдений, их приоритетность (1 – достойный уровень заработной платы; 2 – хорошие условия труда; 3 – удовлетворенность от занятия любимым делом; 4 – развитие способностей и получение профессиональных навыков; 5 – творческий характер труда; 6 – престижность профессии или занимаемой должности; 7 – престижность предприятия; 8 – возможность профессионального (карьерного) роста; 9 – наличие свободного времени).

4. Показали, что по мнению 80% респондентов приоритетность мотивационных стимулов к труду в период 2000-2002 гг. не изменилась.

5. Выявили 45% респондентов, давших «добро» на проведение весной 2003 года анкетного опроса работников предприятий, нацеленного на интегральную оценку важнейшего параметра кадровой ситуации – «мотивация труда».

Для реализации последнего из отмеченных обстоятельств предполагалось использовать авторскую методику комплексной оценки системы мотивации труда, предусматривающую последовательное выполнение следующих этапов:

1. Формирование по результатам опросной статистики перечня мотивационных стимулов к труду – анализируемых параметров легенды.

2. Утверждение опросной анкеты (см. фрагмент «Анкеты респондента»).

3. Согласование объема выборки, состава и структуры респондентов.

4. Проведение опроса респондентов – заполнение опросной анкеты в соответствии с предлагаемой инструкцией[2].

5. Обработка данных анкетного опроса – расчет по каждому параметру легенды рейтинга (среднего балла) ожидания, восприятия и важности.

6. Исчисление по каждому параметру легенды коэффициента мотивации как разницы рейтингов восприятия и ожидания. Поскольку рейтинг восприятия как правило ниже рейтинга ожидания, коэффициенты мотивации – величины отрицательные (при абсолютном соответствии – равные нулю).

7. Графическая презентация результатов в информационном поле из 4 квадрантов. Очевидно (рис. 1), что каждый квадрант характеризуется тремя параметрами: коэффициентом мотивации; рейтингом важности и уровнем проблемности. Первый квадрант, расположенный в верхнем правом углу, характеризуется высоким коэффициентом мотивации, высоким рейтингом важности и отсутствием проблемности. Второй квадрант, расположенный в нижнем правом углу, – высоким коэффициентом мотивации, низким рейтингом важности и умеренным уровнем проблемности. Четвертый квадрант – нижний в левом углу – характеризуется низким коэффициентом мотивации, низким рейтингом важности и умеренным уровнем проблемности. И, наконец, третий квадрант характеризуется низким коэффициентом мотивации, высоким рейтингом важности и самым высоким уровнем проблемности.

8. Анализ графической презентации результатов: определение стратегии предприятия по повышению мотивационных стимулов к труду. Иными словами на данном этапе необходимо наметить стратегические подходы к нормализации параметров легенды, попавших в третий «проблемный» квадрант.

9. Исчисление по каждому параметру легенды индекса мотивации как частного от деления рейтингов восприятия и ожидания.

10. Взвешивание в соответствии с рейтингом важности параметров легенды – исчисление коэффициентов сравнительной значимости (в долях единицы); выявление рангов значимости (табл. 1).

11. Исчисление по каждому параметру легенды частного уровня реализации мотивационных стимулов к труду (для удобства – частного уровня мотивации), представляющего произведение индекса мотивации и коэффициента сравнительной значимости.

12. Расчет интегрального уровня системы мотивации труда как суммы частных уровней мотивации.

13. Комплексная (абсолютно-сравнительная) оценка системы мотивации труда исследуемого предприятия (табл. 2).

Таблица 1

Ранг значимости параметров легенды

Легенда	Условное обозначение предприятий								По всему кругу предприятий	По экспертным оценкам
	А	Б	В	Г	Д	Е	Ж	З
1. Достойный уровень заработной платы	1	2	1	1	1	1	1	1	1	1
2. Хорошие условия труда	2	4	4	2	2	3	2	2	2	2
3. Возможность профессионального (карьерного) роста	6	8	8	4	8	8	7	6	7	8
4. Престижность предприятия	8	6	7	8	3	5	6	8	8	7
5. Престижность профессии или занимаемой должности	7	7	2	7	7	6	8	7	6	6
6. Удовлетворение от занятия любимым делом	3	3	3	3	4	2	3	3	3	3
7. Развитие способностей и получение профессиональных навыков	4	1	6	5	6	4	4	4	4	4
8. Творческий характер труда	5	5	5	6	5	7	5	5	5	5
9. Наличие свободного времени	9	9	9	9	9	9	9	9	9	9

 

Рис. 1 Графическая презентация результатов исследования

Таблица 2

Инструментарий комплексной оценки системы мотивации труда

Абсолютная оценка (в соответствии с расчетным значением интегрального уровня системы мотивации труда)		Относительная оценка (в сравнении с «внешней средой»)
диапазон интегрального уровня мотивации	качественная градация абсолютной оценки мотивации труда	Интегральный уровень мотивации в сравнении с «внешней средой»	качественная градация относительной оценки мотивации труда
от 1,00 до 0,80	нормальная	больше	относительно благополучная
от 0,80 до 0,60	удовлетворительная	равен	сопоставимая
0т 0,60 и ниже	критическая	меньше	относительно неблагополучная

 

Представленный алгоритм был апробирован весной 2003 года на базе 8 предприятий – членов Союза промышленников Алтайского края. Выбор предприятий базового эксперимента осуществлялся в соответствии со следующими критериями. В частности, руководители всех анализируемых предприятий:

1. Принимали участие в «осеннем» 2002 года почтовом опросе.

2. Отметили проблему повышения мотивации труда как наиболее значимую кадровую проблему.

3. Оценили кадровую ситуацию как нормальную, а систему мотивации труда как удовлетворительную.

4. Дали принципиальное согласие на апробацию методики комплексной оценки системы мотивации труда.

5. Выразили готовность к апробации искомой методики в апреле-мае 2003 года.

Поскольку одной из целей весеннего опроса респондентов – работников промышленных предприятий являлась проверка гипотезы о приоритетности на современном этапе развития материальной мотивации для всех категорий работающих во внимание принимались еще два параметра: 1) категориальная структура персонала; 2) тип предприятия (его организационно-правовая форма; профильный вид деятельности; численность работников и т.д.). Для удобства, чтобы не акцентировать внимание на втором дополнительном критерии, авторы сочли целесообразным ввести условное обозначение предприятий (табл. 1, 3, 4, 6). В контексте с отмеченным необходимо подчеркнуть, что списочная численность персонала анализируемых предприятий находилась в диапазоне 50 ¸ 1200 человек. Объем выборки составлял 25% от общего числа работающих на данных предприятиях, что обеспечивало удовлетворительную ее репрезентативность. Выборка формировалась в соответствии с категориальной структурой персонала (табл. 3).

Таблица 3

Структура персонала анализируемых предприятий, %

Анализируемые  показатели	Условное обозначение предприятий								“внешняя среда”
	А	Б	В	Г	Д	Е	Ж	З
Категория респондентов:
Руководитель	22,9	30,0	13,3	15,4	11,8	16,7	14,6	23,9	18,3
Специалист	28,6	60,0	46,7	15,6	11,8	25,0	31,3	59,2	35,3
Рабочий	48,5	10,0	40,0	69,0	76,4	58,3	54,1