|
|
|
|||||||||||||
 |
|||||||||||||||
|
|
|
|
|||||||||||||
|
|||||||||||||||
|
|
Стратегическая архитектура конкурентоспособной фирмы
(по результатам широкомасштабного опроса руководителей промышленных предприятий) Е.М.Авраамова, В.С.Тубалов, И.Б.Гурков
Задача сохранения тенденции устойчивого экономический роста, наметившегося с начала 2000 г., требует прояснения его причин и факторов, влияющих на мезо-уровне, уровне предприятий российской промышленности. В случае, если внутренние механизмы развития, к которым, в первую очередь, относятся факторы, обеспечивающие конкурентоспособность продукции, достаточно отлажены, имеют инвестиционную основу и инновационные импульсы, можно надеяться на то, что экономический рост будет достаточно продолжителен и динамичен. Стратегическая архитектура конкурентоспособной фирмы (по результатам широкомасштабного опроса руководителей промышленных предприятий)
И.Б. Гурков, Е.М.Авраамова, В.С.Тубалов Государственный университет - Высшая школа экономики Тел. 152-09-41 E-mail: gurkov@hse.ru Web-site: www.gurkov.ru
Введение Задача сохранения тенденции устойчивого экономический роста, наметившегося с начала 2000 г., требует прояснения его причин и факторов, влияющих на мезо-уровне, уровне предприятий российской промышленности. В случае, если внутренние механизмы развития, к которым, в первую очередь, относятся факторы, обеспечивающие конкурентоспособность продукции, достаточно отлажены, имеют инвестиционную основу и инновационные импульсы, можно надеяться на то, что экономический рост будет достаточно продолжителен и динамичен.
Стратегическое позиционирование российских фирм Проведенное нами в конце 2002 г. исследование, представляющее собой анализ опроса руководителей 1431 предприятия России, дает представление о сформировавшихся на сегодняшний день стратегиях, поддерживающих и развивающих конкурентоспособность российской промышленности. В соответствии с полученными данными, нам удалось определить стратегический тип организации, который можно охарактеризовать как результат ее одновременного позиционирования в отрасли и на рынке.
В современной стратегической теории существуют многочисленные методы позиционирования фирмы. Мы предложили определение стратегического типа фирмы путем совмещения так называемых «матриц производителя и потребителя», построение которых основано на четырех исходных переменных (показателях): · при построении «матрицы потребителя» – это цена и качество; · при построении «матрицы производителя» – удельные издержки и ключевые компетенции фирмы.
Построение матрицы потребителя связано с процедурой выяснения того, как соотносится воспринимаемое потребителями качество предлагаемой продукции (услугами) и цен на нее с аналогичными параметрами существующих на рынке товаров. В свою очередь, построение матрицы производителя является соотнесением собственных затрат, которые фирма или группа фирм несет на производство и реализацию одной единицы товара, и ключевых компетенций компании на выбранном сегменте рынка (навыки, умения и связи, необходимые для устойчивой работы) с затратами и компетенциями других представителей отрасли, действующих на данном сегменте рынка.
Построение типологии предприятий по стратегическим типам бизнеса при опросе большого количества предприятий сопряжено с определенными ограничениями. В нашем случае в качестве подобного рода ограничений можно назвать невозможность детальной проработки всех параметров модели по каждому предприятию. Так, расчет удельных издержек должен был бы быть связан с тщательной проработкой финансовых показателей каждого предприятия, а оценка воспринимаемого качества продукции потребителями фирмы – с подробными маркетинговыми исследованиями потребительских предпочтений по каждому сегменту рынка.. Несмотря на указанные ограничения, собранные в ходе обследования данные можно считать надежными, а построенную на их основе типологию, достаточно точно отражающей реальную принадлежность каждого отдельно взятого предприятия присущему ему стратегическому типу бизнеса.
Исходные параметры типологии рассчитывались следующим образом: · по параметру ключевые компетенции фирмы руководителям предприятий было предложено оценить (по пятибалльной шкале: 1 - совершенно не удается, 5 - всегда удается) возможности и умения отслеживать изменения в поведении поставщиков и потребителей, адекватность оценок конкурентной ситуации на рынке. Результирующим значением показателя является сумма оценок, деленная на три. · Для определения удельных издержек и цен на продукцию руководители предприятий дали оценку (по пятибалльной шкале: 1 – намного ниже, чем у конкурентов, 3 – уровень цен/издержек соответствует аналогичному показателю конкурента, 5 – намного выше, чем у конкурентов) собственных издержек и цен по отношению к издержкам и ценам их конкурентов. · Параметр качество был определен как представления руководителей предприятий об уровне технических характеристик продукции, налаженности системы сбыта и уровне «раскрученности» торговой марки относительно характеристик конкурентов оценку (по пятибалльной шкале: 1 – намного ниже, чем у конкурентов, 3 – соответствует уровню конкурентов, 5 – намного выше, чем у конкурентов)[1].
Принимая во внимание, что состав ключевых компетенций специфичен для каждого сегмента и распределения экономического положения предприятий промышленности неоднородно по отраслям, в качестве исходных показателей сравнения были рассчитаны средние значения параметров «цена», «издержки», «качество» и «ключевые компетенции» по отраслям.
Сразу отметим, что сочетание «высокое качество» – «низкие ключевые компетенции» вряд ли возможно, т.к. трудно вообразить ситуацию, при которой фирма, не умея понять необходимые условия функционирования на рынке, способна предоставить потребителю высокое качество товара (услуги). Даже если по каким-то техническим характеристикам товар, предлагаемый подобной фирмой, действительно будет неплохим, фирма просто не сможет должным образом представить товар потребителю.
Итак, остаются пять основных сочетаний «цена»-«качество»-«удельные издержки»-«ключевые компетенции». В результате соответствие каждого обследованного предприятия стратегическому типу определялось по следующей формуле:
Фирма - Аутсайдер, если удельные издержки предприятия превышают или соответствуют среднеотраслевому уровню, а значения параметров цена, качество и ключевые компетенции – ниже, чем в среднем по отрасли; Защитник издержек, если значения удельных издержек, цены, качества и ключевых компетенций ниже средних значений аналогичных показателей по отрасли; Защитник качества, если каждый из четырех параметров превышает и/или соответствует среднеотраслевому значению соответствующего параметра; Анализатор, если удельные издержки ниже среднего значения по отрасли, а значения параметров цена, качество и ключевые компетенции превышают и/или соответствуют среднеотраслевым значениям; Проспектор, если удельные издержки и цены ниже, чем в среднем по отрасли, а качество и ключевые компетенции соответствуют и/или превышают соответствующие показатели в среднем по отрасли.
О представительности выделенных стратегических типов свидетельствуют данные Таблицы 1. Таблица 1. Распределение предприятий по типам реализуемых бизнес-стратегий
Нельзя сказать, что какая-либо бизнес-стратегия концентрируется в определенной отрасли. Напротив, внутри отраслей реализуются самые разные стратегии. Например, из всех предприятий, строящих конкурентоспособность на низких ценах и издержках и высоком качестве, 23,8% относятся к машиностроению. В то же время, в этой отрасли сосредоточено 44% предприятий из тех, кто с высокими издержками производит продукцию низкого качества по низким ценам. Отметим лишь, что наиболее перспективная бизнес-стратегия - низкие издержки, высокое качество, низкая цена – наиболее распространена в пищевой промышленности.
Цели функционирования фирм различных стратегических типов Полученные данные позволили выяснить, как различаются заявляемые цели функционирования в зависимости от сложившегося стратегического типа (см. Таблицу 2). Таблица 2. Системы целей руководства на предприятиях различных стратегических типов
Из приведенной таблицы видно, что безотносительно к стратегическому типу, абсолютное большинство предприятий видит свою основную цель в укреплении позиций на отечественном рынке. В этом смысле интерес представляет диверсификация целей второго и третьего уровня. Для аутсайдеров и защитников издержек на втором месте стоит социальная цель – сохранение трудового коллектива, а у защитников качества, анализаторов и проспекторов – это освоение новых, в том числе, зарубежных рынков, выпуск продукции мирового уровня, поддержание репутации. Нельзя при этом сказать, что эти предприятия пренебрегают социальными целями. Они не в меньшей степени заинтересованы в сохранении трудового коллектива, но видят в этом не основную цель, а, скорее, следствие укрепления позиций предприятия на релевантных рынках.
Также важно отметить, что такая цель, как повышение стоимости фирмы», серьезно ставится лишь отдельными фирмами-проспекторами.
Институциональное и рыночное окружение фирм различных стратегических типов Следующим этапом нашего анализа стало выяснение того, насколько выделенное стратегическое позиционирование связано с воздействием институциональных факторов (места фирмы в формальных и неформальных корпоративных структурах) и рыночных факторов.
Большинство руководителей обследованных фирм не поддержали мнение о том, что «фирма абсолютно независима в своих действиях». Либо фирма координирует свои действия в рамках неформальных отраслевых и межотраслевых структур, либо фирма входит в интегрированные корпоративные структуры, задающие вектор и рамке ее стратегического развития. При этом максимально независимыми оказались фирмы-«проспекторы», а максимально интегрированными – фирмы-«анализаторы». Данный факт, скорее всего, и нашел свое отражение в разведении такой цели руководства фирмы, как «повышение стоимости активов и фирмы в целом». Если для независимых «проспекторов» может ощущаться непосредственное влияние акционеров, то для фирм-«анализаторов», погребенных внутри интегрированных корпоративных структур, задача максимизация стоимости отдельного корпоративного подразделения либо не ставится, либо заслоняется иными, текущими задачами по выполнению указаний «вышестоящего начальства».
Что касается рыночного окружения фирмы, то существенных различий в положении фирм различных стратегических типов не наблюдается. По такому важнейшему параметру рыночного окружения, как «степень воздействия иностранной конкуренции», все фирмы различных стратегических типов находятся в среднем примерно в равном положении. Добавим, что более половины фирм каждого из стратегических типов практически не ведут никакой экспортной деятельности. Значительные объемы экспорта (более 20% общего объема продаж) наблюдались лишь у 17% всех обследованных фирм и по данному параметру различия между стратегическими типами не слишком велики. Максимальный уровень экспортной деятельности (предприятия с долей экспорта выше 20% продаж) отмечен у «защитников качества» и «анализаторов» (четверть фирм в составе каждого типа). Таким образом, мы не можем априори приписать различия в уровне конкурентоспособности каким-либо «внешним» факторам.
Более того, мы не можем утверждать, что уровень конкурентоспособности связан с различными стартовыми условиями функционирования фирм. Наоборот, фирмы всех стратегических типов имеют примерно равный возраст основного технологического оборудования, совпадающий со средними данными по соответствующей отрасли и промышленности в целом – более половины предприятий внутри каждого стратегического типа имеют средний возраст основного технологического оборудования свыше 15 лет.
Результативность деятельности предприятий различных стратегических типов Различное сочетание параметров конкурентоспособности должно приводить к различиям в общем экономическом положении и результативности деятельности фирмы. По нашему мнению, ключевыми показателями, характеризующими экономическое положение фирмы, выступают: · обеспеченность заказами; · уровень загрузки мощностей; · уровень инвестиционной активности.
Действительно, по всем выделенным параметрам имеется значимые различия между предприятиями различных стратегических типов. Наивысшую обеспеченность заказами, приближающуюся к «нормальной», имеют «проспекторы». За ними с небольшим отрывом следуют «анализаторы» и «защитники качества». Наоборот, «аутсайдеры» и, особенно, защитники издержек имеют самую низкую обеспеченность заказами. Таким образом, мы видим, что просто низкие цены в нынешних экономических условиях отнюдь не означают автоматически привлечения заказов. Современный российский покупатель как потребительских, так и инвестиционных товаров склонен все больше внимания уделять качеству продукции, причем не только ее техническим характеристикам, но и условиям продажи и доставки, престижности марки.
Уровень загрузки мощностей теснейшим образом связан с обеспеченностью фирмы заказами. И здесь вновь «защитники качества», «проспекторы» и, в несколько меньшей степени, «анализаторы» превосходят «аутсайдеров» и «защитников издержек».
Благоприятное сочетание параметров конкурентоспособности в условиях общеэкономического роста должно выражаться в общей позитивной динамике экономического положения фирмы. И действительно, три четверти руководителей большинства «проспекторов» и половина руководителей «защитников качества» и «анализаторов» подтвердили, что за последние два года положение улучшилось. Ухудшение положения своего предприятия отметили единичные руководители. При этом «аутсайдеры» и, особенно, «защитники издержек» находятся в прямо противоположной ситуации. Более трети руководителей фирм данных стратегических типов признали, что положение стало хуже или «значительно хуже».
Стратегическое позиционирование и пути развития предприятий Мы убедились, что разведение фирм по различным стратегическим позициям происходит в условиях примерно одинаковых стартовых условий и в отношении состава мощностей, и в отношении структуры конкурентного окружения. Мы предположили, что фирмы, достигающие различных уровней конкурентоспособности, отличаются по структуре своих стратегических действий, проходят различные «стратегические траектории». Мы проследили направления и оценку размаха действий, примененных фирмами различных стратегических типов за последние несколько лет (см. Таблицу 3).
Таблица 3. Стратегические действия на фирмах различных типов
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
