|
|
|
|||||||||||||
 |
|||||||||||||||
|
|
|
|
|||||||||||||
|
|||||||||||||||
|
|
Е.Б.Моргунов Управление персоналом. 2002. № 7.
Рассматриваются модели управления временем. Принято их разделение на классические и неклассические. Первые направлены на упорядочение затрат времени, вторые - на раскрытие новых возможностей менеджера. Предложены метод оценки затрат рабочего времени и способ его оптимального использования, основанные на функционально-стоимостном анализе.
Эдгар Шейн. Организационная культура и лидерство. В современном мире время превращается в основной, и, в отличие от многих других, невосполняемый ресурс. Ограниченные ресурсы, в том числе и время, неизбежно становятся предметом борьбы разных сил. При этом в наиболее напряженной форме борьба за время разворачивается среди менеджеров, что вполне объяснимо: их время наиболее дорого стоит, высока цена ошибки, допускаемой в условиях давления времени и, что, может быть, самое важное, эффективное управление собой и своим временем - непременное условие эффективного управления подчиненными. На сегодняшний день существует обширная литература, связанная с вопросами организации времени, семинары, посвященные тайм-менеджменту, в обязательном порядке присутствуют в перечне услуг консалтинговых организаций. Результаты применения методик кажутся достаточно впечатляющими. Как пишет Алан Лакейн в книге Искусство успевать,
Однако, как нам удалось заметить при подготовке данной статьи, уровень теоретического осмысления этой проблемы еще достаточно низок. Как правило, изложение носит сугубо практический характер и содержит в основном различные рекомендации по организации времени. Понятно, что объем статьи не позволяет описать даже небольшую часть имеющихся приемов и методов. Нашей целью было, скорее, выявление принципиальных подходов и поиск точек соприкосновения различных концепций. Первая часть статьи посвящена анализу концепций, ставших классическими. Вторая в большей степени сфокусирована на новаторских подходах. Классические подходы к управлению временем Выбор приоритетов
Дуайт Эйзенхауэр. Многие исследователи (напр., 1, 3) указывают на то, что первым шагом к эффективному управлению временем является осознание того, что невозможно выполнить все задачи, возникающие в повседневной практике. Единственным выходом может стать расстановка приоритетов и выполнение лишь наиболее необходимых дел. В противовес распространенному мифу, что отказ от выполнения части дел немедленно приведет к пропорциональному падению эффективности, можно привести известное правило, предложенное итальянским экономистом Вильфредо Парето [12]. Правило 80/20 гласит: Если все предметы разместить в порядке их ценности, то 80% ценности приходится на предметы, составляющие 20% от их общего числа, в то время как 20% ценности приходится на предметы, составляющие 80% от их общего числа. Исходя из правила 80/20, в списке из 10 дел 2 дела могут обеспечить 80% успеха. Следовательно, задача сводится к нахождению этих двух дел. Даже если восемь остальных останутся несделанными, ценность их результатов будет в четыре раза меньше, чем у двух, наиболее плодотворных. По замечанию Питера Друкера [по 1], разница между менеджером-исполнителем и лидером заключается в том, что "менеджер делает дела правильно, а лидер делает правильные дела". Классическое правило расстановки приоритетов принадлежит Дуайту Эйзенхауэру. Согласно этому правилу приоритеты устанавливаются по двум критериям - срочности и важности. Сочетание этих параметров дает матрицу, состоящую из двух строк и двух столбцов:
Теперь, используя модель Эйзенхауэра, рассмотрим рекомендации по выполнению дел разных типов. I. Важные и срочные. Их приходится делать немедленно, хотя именно про них сказано, что нужно жить так, чтобы важные дела не превращались в срочные. В противном случае жизнь руководителя превращается в непрерывный стресс и кризис. По словам Ольги Азаровой [1],
II. Важные и несрочные. Глеб Архангельский [7] пишет о них как о самых обиженных, наиболее ущемляемых делах, связанных с собственным развитием, обучением сотрудников, и т.п. Часто дела типа I появляются из-за пренебрежения делами типа II, из-за чего руководитель вынужден иметь дело со следствиями, вместо того, чтобы воздействовать на причины. Поскольку активности квадранта I требуют немедленного принятия решений и незамедлительных действий, они отводят руководителю роль пассивного исполнителя поставленной срочной и важной задачи. В квадранте II ситуация меняется на диаметрально противоположную: человек может сам влиять на способ решения задачи, выбор метода, установление листа приоритетов, определение команды исполнителей [1]. III. Неважные и срочные. Эти дела легко маскируются под дела из квадранта I. Человеку свойственно путать срочность и важность: всякое срочное он автоматически считает важным. В основном именно дела из ячейки III создают в фирмах атмосферу непрерывного кризис-менеджмента, аврала, суматохи, что часто относят к признакам эффективной организации. Если задача является не столь важной, то она должна быть в любом случае делегирована, поскольку для ее выполнения не требуется каких-либо особых качеств [3]. IV. Неважные и несрочные. В идеале эти дела нужно "финансировать по остаточному принципу" или отказываться от них вообще. Причин, по которым дела этой группы становятся пожирателями времени, две: По мнению Эйзенхауэра, от их выполнения нужно воздерживаться [1]. Алан Лакейн [12] на этот счет пишет, что дела этой группы также могут стать источником кризиса, если их откладывать на неопределенно долгое время. Поэтому их все же рекомендуется иметь в виду, соблюдая при этом следующие правила: Планирование и контроль: концепция управления временем Бенджамина Франклина Эдвард Шейн [17], ссылаясь на исследование Жаке (Jaques, 1982) обращает внимание на то, что уровень компетенции управленцев может быть оценен по тому, работает ли данный менеджер с периодами прогнозирования, соответствующими уровню выполняемой им работы. Работник производства, думой объемлющий годы, или старший менеджер, пекущийся о часах и днях, равно неэффективны, в чем бы ни состояла их работа. Восхождение по служебной лестнице или потенциал менеджера определяется его способностью руководствоваться все более длительными планами. В этом смысле для менеджеров в наибольшей степени подходит концепция Франклина [13], поскольку она рассчитана на максимальный промежуток времени - на всю жизнь. Подобные подходы используются многими современными исследователями проблемы управления временем ([4; 12; 18]), но исходной для всех них является концепция Франклина, основанная на иерархическом разбиении (декомпозиции) всех временных интервалов, начиная от всей жизни и целей, которых человек в ней желает достичь, и завершая рабочим днем и его планированием. Хронометраж: концепция Любищева Если система Франклина работает с тем, что должно быть сделано, то основная цель системы Любищева - учёт уже использованного времени. По мнению Левитаса [13], наилучшие результаты достигаются благодаря использованию обеих систем одновременно. Небольшая историческая справка: с 1916 г. (Любищеву тогда было 26 лет) он начал вести почасовой учёт расходуемого времени. На протяжении 56 лет он ежедневно записывал: сколько времени потрачено на основную научную работу, сколько времени - на дополнительную, какие были ещё работы, сколько времени потеряно и почему. Каждый месяц составлялась сводка, каждый год проводился годовой баланс. Точность учёта - 10 минут. Следует ещё раз подчеркнуть: учёт вёлся ежедневно на протяжении 56 лет [2; 9]. Прежде всего, такой учёт выявляет потери времени, делает ясными их причины. Это позволяет значительно повысить коэффициент полезного использования времени. Питер Друкер рекомендует каждому руководителю вести точную регистрацию своего времени, оговариваясь, что это весьма трудно и что большинство людей такой регистрации не выдерживает. "Я заставляю себя обращаться с просьбой к моему секретарю через каждые девять месяцев вести учет моего времени в течение трех недель... Я обещаю себе и обещаю ей письменно (она настаивает на этом), что я не уволю, когда она принесет результаты. И тем не менее, хотя я делаю это в течение пяти или шести лет, я каждый раз вскрикиваю: Этого не может быть, я знаю, что теряю много времени, но не может быть, чтобы так много... Хотел бы я увидеть кого-либо с иными результатами подобного учета" [10]. Суммируя достижения системы Любищева, С. В. Козловский [11] разбивает программу управления временем на несколько этапов, каждый из которых характеризуется своими целями и тактикой:
2.Перегруппировка сил. 3.Наступление. Разведка С экономией времени дело обстоит так же, как и с экономией денег: первый шаг - наладить тщательный учет каждой траты. Первый шаг в учете времени - составление перечня наиболее значительных работ. Их регистрируют в специальных таблицах по мере выполнения. Можно пользоваться сокращенными обозначениями работ, указанных в перечне. Форма таблиц может варьироваться в широких пределах, от содержащих небольшое количество позиций и рукописных, до очень дробных классификаторов, заполняемых в специальных компьютерных программах. На наш взгляд, достаточно подробная и вместе с тем обоснованная форма учета предложена Дмитрием Литваком [12]. Месяц для учета следует выбирать обычный - не отпускной, лучше весной или осенью. После накопления данных за месяц их нужно проанализировать. Для того, чтобы проанализировать полученные данные, нужно составить три списка нагрузок. В первый список (условно - основная работа) войдут те виды деятельности, которые служат поиску или достижению достойной цели жизни и время на которые хочется увеличить. Во второй список (навязанная работа) войдут те виды деятельности, которые навязаны внешними или внутренними обстоятельствами и время на которые желательно сократить. И, наконец, в третий список, который можно назвать нейтральной работой, войдут те виды деятельности, время на которые желательно оставить без изменений [13]. Перегруппировка К целям этого этапа относятся: > Рекомендация - не стремиться повышать суммарную выработку. Наиболее важным средством достижения целей на Этапе 2 является уменьшение доли навязанной работы и увеличение основной работы за счет навязанной [11]. Также начинает учитываться бытовое время. Сначала такие записи ведутся для очень укрупненных отрезков времени личной жизни. Разные по характеру затраты времени (на работу, отдых, непроизводительные потери) целесообразно вписывать разными карандашами. Применение символических обозначений делает карточку очень компактной. В идеальном случае для учета суточной деятельности достаточно узкой полоски бумаги с 48 квадратиками, которые будут по-разному затушеваны [15]. Наступление К началу этапа нужно иметь уверенность в выборе тех работ, которые относятся к основным. Упор на этапе 3 делается на планирование и на выполнение планов (о чем мы подробно писали выше). Если первые этапы прошли успешно, то объем выполняемых работ неизбежно вырос. Функционально-стоимостной анализ в управлении временем Описываемый далее метод явился развитием наших собственных исследований по анализу работы, опубликованных в [19, 20]. Обычная сфера использования функционально-стоимостного анализа соотнесение прибыльности направления деятельности и затрат. Однако, если мы подходим ко времени как к ресурсу, который также нуждается в экономии, то вполне разумно использовать уже испробованные методики для оценки соотношения приоритетности (важности) своих действий и времени, которое мы на них тратим. Наша методика предполагает заполнение форм (см. табл. 1 и 2), содержащих самооценку времени в часах, которое уходит на исполнение тех или иных действий, их важности (по мнению вашего начальника) и уровня трудности, которую указанные действия у вас вызывают). Единицей для оценки первого параметра являются реальные часы, два оставшихся параметра оцениваются в условных единицах от единицы до пяти. Шкала из пяти делений выбрана не случайно, она привычна и проста в обращении. После заполнения трех колонок таблицы консультируемый специалист самостоятельно вычисляет показатель пятой колонки, равный произведению оценок важности действия и его трудности. Этот показатель будет нам нужен в дальнейшем. Кроме того, в четвертой колонке он помещает ранг (место) показателя, полученного в четвертой колонке. Как видим, в таблице 1 действиями, получившими высший ранг (25 единиц) стали действия 3, 6, 16 и 17. Что они означают, мы покажем ниже. Таблица 1. Прораб по техническому обслуживанию и ремонту лифтов
Ситуация при оценке затрат времени резко усложняется, если деятельность приобретает характеристику неустойчивости. Одним из источников неустойчивости является апериодичность выполняемых действий, когда одна неделя не похожа на другую по номенклатуре выполняемых действий. Второй аспект неустойчивости колебания во времени, которое уходит на выполнение одних и тех же действий. В таблице 2 помещено описание деятельности генерального директора, в котором присутствуют оба аспекта неустойчивости. Стоит гендиректору уехать в командировку (п.33), как вынужденно изменяются все остальные выполняемые им действия. Кроме того, остальные действия также отличаются по времени исполнения в 2-4 раза. Такого рода профессиональная деятельность, по нашему мнению, находится за пределами традиционных методов управления временем. Она нуждается в особом подходе, который может быть назван неклассическим и которого мы коснемся позже. Таблица 2. Гендиректор
Следующим шагом в анализе действий является построение своеобразного графика, используемого в функционально-стоимостном анализе (см.Граф.1). Вверх от центральной горизонтали мы откладываем оценки важности выполняемых действий из заполненных таблиц (это колонка 2), а вниз от центральной горизонтали оценки временных затрат в рамках рабочей недели (колонка 1). При этом заполнения графика начинается слева направо. Крайними левыми столбиками становятся отображения наиболее важные действия, затем идут средне важные и затем наименее важные. Затраты времени отображаются на графике на следующем этапе. Понятно, что адекватно сформированный график специалиста или руководителя визуально представлен симметрично сокращающимся слева направо. Каждая градация в степени важности действия должна находить свое выражение в сокращении времени, затрачиваемого на него. Психологический эффект от создания такого графика часто бывает шокирующим. Консультируемый специалист внезапно осознает, как много времени ему приходится тратить на чепуху. Графически это выглядит как значительная ассиметрия (эксцесс) в нижней части графика. Указанные эксцессы обозначают те действия, в которых происходят неоправданные затраты времени. Кроме того, они могут быть осмыслены и как имеющиеся у данного специалиста ресурсы времени. Дальнейшая оптимизация режима работы может быть проведена путем перераспределения времени в пользу тех действий, у которых наблюдается противоположная ассиметрия (важность высока, а времени им уделяется мало). Если же рабочая неделя специалиста чрезмерно длинная, как, например, в табл.1, то может быть произведено простое срезание времени, уходящего на малозначимые действия. Так, в указанном примере стоит сократить время на заполнение документации. Не исключено, что это действие вообще может быть передано другому сотруднику. График 1. Визуализация важности действий и затрат времени на них Важность действия Затраты времени Теперь вернемся к показателю (Важность Х Трудность). Что он может обозначать?! С нашей точки зрения, его важнейшая функция это определение резервов компетентности специалиста. Самыми большими по данному показателю будут те действия, которые еще не вполне освоены специалистом, но в то же время представляющимися ему корневыми в его деятельности. Это указатель на направление его дальнейшего совершенствования, не важно в какой форме оно будет осуществляться: в форме дополнительного образования, самообразования или консультаций с коллегами. Таким образом, предложенная здесь методика выходит за рамки управления временем, касается совершенствования компетенций специалиста. Может быть поэтому, она традиционно вызывает живой интерес среди участников проводимых нами семинаров. Инструментальные навыки К навыкам, полезным в деле управления временем, относятся навыки печати слепым десятипальцевым методом, навыки ведения переговоров и совещаний (в том числе телефонных), методы обращения с документацией и бумагами (см. например, довольно интересную статью Олега Смирнова [16] о применении картотеки в работе менеджера), методы быстрого чтения и многие другие. Глеб Архангельский [5] пишет о том, что при обращении с бумагами также действует правило Парето: 80% полезной информации можно получить из 20% документов. Следовательно, к ним необходимо применять те же правила расстановки приоритетов. Относительно обучения быстрочтению Лакейн настроен скорее скептически. Его метод предполагает ограничение объема чтения во-первых, за счет менее важных книг и, во-вторых, тех, чтение которых не представляется срочным. Порой вам попадается книга, которая может оказаться полезной для вас в будущем. Не тратьте времени на ее чтение сейчас; все равно вы забудете многое из прочитанного. И дальше: В чтении важнее сообразительность, чем скорость. Другими словами, постарайтесь избавиться от чтения В, не приносящего удовлетворения, не дающего информации или неинтересного, и получить больше времени и энергии для чтения А (сохраняя вашу обычную скорость) [12]. Неклассические подходы к организации времениКритика классических концепций Если отбросить замечания в адрес традиционных систем управления временем, связанные с указанием на их высокую трудоемкость, низкую эффективности и т.д., можно выделить несколько направлений в целом обоснованной критики:
Алан Лакейн [12] описывает три одиозные фигуры, представляющие собой результат крайнего увлечения тайм-менеджментом. Сверхорганизованный человек, который постоянно составляет списки, Сверхактивный человек настолько занят делами, что у него не хватает времени на то, чтобы взвесить, насколько они ценны и значимы. Внимание человека, помешанного на хронометраже, постоянно поглощено циферблатом часов. 2. Большинство методик организации времени рассчитаны на довольно определенный тип личности: упорядоченный, аналитичный и т.д. Такое положение не является нормальным и создает очень вредное предубеждение: что есть люди предрасположенные к организации собственного времени, а есть - не предрасположенные. 3. Классические техники планирования не учитывают такие факторы, как ограничения человеческой памяти, ума, мотивации; преувеличивают возможности контроля и планирования событий. Проблема мотивации занимает, пожалуй, наиболее важную позицию: люди склонны откладывать важные и несрочные дела ради менее важных, поскольку 4. Классические подходы слабо учитывают специфику апериодичных и неустойчивых видов работ, число которых постоянно растет в условиях новой экономики и предпринимательского отношения к управлению. Личные техники планирования времениБорьба с недостатком мотивации: техники работы с промедлением Одной из причин нехватки времени является склонность или привычка откладывать дела, поступки, действия до какого-нибудь срока, который чаще всего неопределен. Промедление приносит беспокойство по двум причинам. Во-первых, откладывание дел приводит к внешним последствиям. Во-вторых, промедлитель страдает от внутренних последствий, испытывая различные негативные чувства от легкой раздражительности и сожаления до отчаяния [18]. Техники преодоления промедления довольно подробно описаны в работе Лакейна. Упомянем некоторые, наиболее интересные из них. Метод швейцарского сыра Лакейн пишет о том, что лучший способ сдвинуть с места неподъемное дело А-1 - проделать в нем дырки. Такими дырками являются задания немедленного исполнения. Главной предпосылкой для осуществления метода швейцарского сыра является возможность начать что-нибудь делать, когда для этого есть всего лишь пять минут. Как только вы начали дело, то получили возможность продолжать его [12]. Важно, чтобы дело было легким - чем легче, тем лучше, и при этом связано с делом А- 1. При этом не имеет никакого значения степень вклада этого задания в реализацию дела А-1. Потребуется осуществить много заданий немедленного исполнения прежде, чем дело А-1 наберет инерцию движения. Представление о сложности Исследования показали, что люди, которые надеялись (и пытались) добиться успеха были более счастливы и достигли большего, чем те, кто боялись (и ожидали) провалов. Если дело кажется трудным или невозможным, мотивация к его исполнению ниже по сравнению с более легким. Лакейн пишет, что такое впечатление рождено чувствами, а не фактами. Так как вы не знаете наверняка, насколько трудным является то или иное дело, вам лучше исходить из предположения о том, что оно не трудное и вы легко с ним справитесь. Смена темпа Помогает в случаях беспокойства и скуки. Хорошо действует короткий отдых, переключение на другое задание или смена метода осуществления задачи. Преодоление страха Решается путем осознание страха; осознание неизбежности выполнения работы и вреда промедления; в случае заполнения времени менее важными делами - напоминанием о пустой потере времени. Ценность проб и успехов Когда вы делаете что-нибудь такое, чем никогда прежде не занимались, вне зависимости от того, что в первый раз у вас получилось плохо, вы на пути к тому, чтобы следующий раз у вас это получилось лучше. Что бы ни произошло с вами, вы уже продвинулись значительно дальше, чем если бы никогда не начинали это дело. Порядок и хаос: за и против Классический подход к организации времени построен на признании предпочтительности порядка над хаосом, что отражает ценности западной культуры, построенной на идеях Платона. Сначала создается некая идея, и под нее подгоняются характеристики реальности. Глубоко симптоматично, например, следующее высказывание Ольги Азаровой [1]:
Интересная попытка определить недостатки и преимущества каждого состояния принадлежит уже неоднократно упомянутому нами Глебу Архангельскому [5]. 1. Затраты времени на поиск нужного объекта. Обычно выше у хаоса, но если привычный хаос заменяют непривычным порядком - то наоборот. 2. Повреждение объектов из-за неподходящих условий хранения (скорее выше у хаоса); затраты места на хранение. 3. Эстетические параметры (сугубо индивидуально - кому-то хаос нравится больше). 4. Затраты времени и средств на поддержание порядка (у порядка выше). Под средствами здесь в первую очередь понимаются память и внимание, необходимые для удержания порядка в голове. Составление такого списка позволяет Архангельскому сделать довольно любопытные выводы: 1. Прежде, чем наводить где-то порядок, подумайте - стоит ли это делать? Порядок - не самоцель, он нужен только тогда, когда от него есть польза. Сравните расходы сил и времени на наведение порядка с той пользой, которую вы надеетесь от него иметь. Ответьте себе честно на вопрос: сколько времени этот порядок проживет? 2. Стоит ли наводить порядок сразу и целиком. Выделите действительно важную часть, и отделите ее от окружающего беспорядка. Например, вместо того, чтобы наводить тотальный и всеобъемлющий порядок на столе, может быть достаточно завести на нем одну яркую папку с надписью "Срочное и важное", или "Часто нужные бумаги", и это решит 90% проблем? 3. Лучше меньше, да лучше. Лучше соблюдать несколько правил типа "Важное - только в красную папку!", чем установить себе много правил, разложить все параллельно и перпендикулярно, несколько дней мучительно поддерживать такой "порядок", а потом благополучно вернуться к прежнему хаосу. Метод может быть назван "жизненным" в противоположность "системному", он более пригоден для упорядочения хаотичной, меняющейся, живой реальности. Тем, кто привык к обычным способам наведения порядка, этот метод может лишающим человека контроля над упорядочиваемой информацией. На самом деле этот метод может дать больше контроля, но при соблюдении главного условия: ограничения должны соблюдаться. Внутри границ можно располагать все сколь угодно хаотично, но границы между хаосами должны быть соблюдаемы неукоснительно. Это требует меньших усилий, чем поддержание традиционных громоздких упорядочивающих структур, а результаты дает более высокие [5] Еще одно приложение методики ограниченного хаоса - выделение внутри системы места порядка и места хаоса. Применение метода к фирме - отдельная интересная тема. Выделение "места хаоса" может помочь в разрешении следующего важного противоречия. Чтобы быть прибыльной и стабильной, фирма должна быть механизирована и упорядочена. Чтобы развиваться, она должна быть хаотична (развитие неминуемо связано с ломкой старого, формированием нового, экспериментированием, и т.д. - короче говоря, с хаосом). Часто можно встретить два варианта: или организация подавляет в себе хаос (и постепенно вырождается, перестав соответствовать изменяющемуся внешнему миру), или хаос в организации дестабилизирует систему. Можно разделить систему в пространстве, например, сформировав отдел хаоса, а выкристаллизовывающиеся полезные продукты структурировать и присоединять к стабильно работающей системе. Второй вариант - деление во времени. Например, японские "кружки качества", различные мозговые штурмы на тему направлений развития, проводимые в определенное время, и т.п. Итак, классические концепции управления временем основаны на представлении о рациональном человеке, действующем в рациональном и предсказуемом мире. Важные дела обладают приоритетом перед срочными и просто приятными. Время самым тщательным образом учитывается, превращается в предмет обмена или борьбы. Жизненные цели логично связаны друг с другом и образуют внутренне единую систему. Менеджер становится машиной для достижения успеха. С одной стороны, в результате применения методов управления временем высвобождаются ресурсы для других дел и начинаний, с другой стороны, цена этого достаточно высока: потеря спонтанности, жизнь с внутренним счетчиком времени внутри. Выход видится в совершенствовании техник управления временем, приспособлении их к нуждам хаотичных, спонтанных по своей природе людей. Ссылки 1.Азарова О. Управление временем. http://www.college.ru/timemanagement 2.Альтшуллер Г. С. О системе А. А. Любищева. http://www.triz.minsk.by/c/trtl/1322.htm 3.Анализ приоритетов по Эйзенхауэру. http://www.dist-cons.ru/modules/uv/Time3/text3_2.html 4.Архангельский Г. А. Введение в организацию времени. http://www.improvement.ru/zametki/vvedenie.shtm 5.Архангельский Г. А. Упорядочение методом ограниченного хаоса. http://www.improvement.ru/zametki/ogrchaos.shtm 6.Архангельский Г. А. Принципы управления личным временем и тайм-менеджерский софт. http://www.improvement.ru/bibliot/principi.shtm 7.Архангельский Г. А. Скорая тайм-менеджерская помощь. http://www.improvement.ru/2skoraya.shtm 8.Бабий А. Хронометраж, или Алгебра любви-3. http://www.improvement.ru/bibliot/babiy.shtm 9.Гранин Д. А. Эта странная жизнь. М.: Советская Россия, 1974. http://www.improvement.ru/bibliot/graneta/index.shtm 10.Друкер П. Эффективный управляющий. http://www.improvement.ru/bibliot/drucker/index.shtm 11.Козловский С. В. Борьба с внутренними обстоятельствами за высокую работоспособность. http://www.improvement.ru/bibliot/kozlovsk.shtm 12.Лакейн А. Искусство успевать. http://www.improvement.ru/bibliot/lakein/index.shtm 13.Левитас А. Система управления временем Б. Франклина. http://www.improvement.ru/bibliot/levitas.shtm 14.Литвак Д. Моя система и тайм-менеджерский софт. http://www.improvement.ru/zametki/litvak/index.shtm 15.Попов Г. Х. Организация времени. http://www.improvement.ru/bibliot/popov/index.shtm 16.Смирнов О. Картотека нужна приличному человеку. http://www.improvement.ru/zametki/oskartot/index.shtm 17.Шейн Э. Организационная культура и лидерство. http://www.improvement.ru/bibliot/shein/index.shtm 18.Шухова Н. Организация времени старшеклассника. http://www.improvement.ru/bibliot/shuhova/index.shtm 19.Моргунов Е. Б. Управление персоналом: оценка, исследование, обучение. М., Интел-синтез, 2000. 260 с. 20.Модели и методы управления персоналом. Российско-британское учебное пособие / Под ред. Е. Б. Моргунова. М., Интел-синтез. 2001. 464 с. См. также:
Публикации с ключевыми словами: должностная инструкция - управление временем - описание работы - профессиография - ранжирование видов работ - функционально-стоимостной анализ - компетенции Публикации со словами в тексте: должностная инструкция - управление временем - описание работы - профессиография - ранжирование видов работ - функционально-стоимостной анализ - компетенции |
|
|
|
О портале | Правовая информация | Контакты | Федеральные образовательные порталы |
|
