Управление стоимостью опирается на рассмотренные ранее концепции. Стоимость компании определяется ее дисконтированными будущими денежными потоками, и новая стоимость создается лишь тогда, когда компании получают такую отдачу от инвестированного капитала, которая превышает затраты на привлечение капитала. Управление стоимостью еще углубляет эти концепции, так как в такой системе управления именно на них строится весь механизм принятия крупных стратегических и оперативных решений. Правильно налаженное управление стоимостью означает, что все устремления компании, аналитические методы и приемы менеджмента направлены к одной общей цели: помочь компании максимизировать свою стоимость, строя процесс принятия управленческих решений на ключевых факторах стоимости.

Управление стоимостью принципиально отличается от систем планирования, принятых в 60-е годы. Оно перестало быть функцией исключительно руководящего аппарата и призвано усовершенствовать принятие решений на всех уровнях организации. В нем изначально заложена предпосылка, что командно-административный стиль принятия решений сверху вниз не приносит должных результатов, особенно в крупных многопрофильных корпорациях. А значит, менеджерам низшего звена нужно научиться использовать стоимостные показатели для принятия более толковых решений. Управление стоимостью требует регулировать баланс наравне с отчетом о прибылях и убытках и поддерживать разумное равновесие между долгосрочными и краткосрочными целями деятельности. Если управление стоимостью внедрено и организовано должным образом, корпорация получает огромные выгоды. Такое управление, по сути, представляет собой непрерывную реорганизацию, направленную на достижение максимальной стоимости. И этот метод действует. Он дает хороший эффект, который проявляется в росте экономической эффективности, как показано в табл. 4.1.

Таблица 4.1. Как управление стоимостью влияет на результаты деятельности.

Однако в управлении стоимостью таятся и свои ловушки. Оно может быть сведено к аппаратным занятиям административного персонала, которые никак не отражаются на оперативных менеджерах низшего звена и на принимаемых ими решениях. Как и корпоративное планирование в стиле 60-х годов, управление стоимостью может превратиться в неповоротливую систему, сопряженную с огромным административным штатом специалистов, не обладающих практическим опытом управления производством, тратящих большую часть своего времени на попытки прогнозировать макроэкономические переменные, такие как ВВП, и почти не имеющих представления о том, что такое конкурентная стратегия на уровне деловой единицы. Вместо реального управления стоимостью компания в этом случае лишь создает видимость радения о стоимости.

С примером такого управления мы познакомились несколько лет назад, когда руководитель плановой службы крупной компании пригласил нас на генеральный прогон презентации, которую он и его группа планирования собирались устроить для финансового директора и совета директоров своей компании. Примерно два часа мы выслушивали во всех подробностях, как оценивалась каждая деловая единица: прогнозы денежных потоков, затраты на капитал и структура капитала, определенные отдельно для каждой деловой единицы, а также исходные предпосылки для расчета продленной стоимости. Когда нам предложили высказать свое мнение, мы вынуждены были признать, что группа планирования заслуживает высшего балла за навыки стоимостной оценки. Их методология безупречна. В то же время, мы поставили этой группе весьма низкий балл по управлению. Группа не подняла ни одного мало-мальски важного для компании оперативного или стратегического вопроса. Эти люди даже не удосужились поговорить с производственными менеджерами на уровне компании в целом или на уровне деловых единиц. Короче говоря, презентация была занудной и не представляла никакого интереса для тех, кто реально принимает решения. Это типичный пример чисто аппаратной работы, которая едва ли способна оказать какое-либо воздействие на реальное управление компанией.

Какой урок можно из этого извлечь? Управление стоимостью это интегрирующий процесс, направленный на качественное улучшение стратегических и оперативных решений на всех уровнях организации за счет концентрации общих усилий на ключевых факторах стоимости. Но управление стоимостью не должно сводиться к методологии стоимостной оценки. Его главная задача наметить цели и пути изменения корпоративной культуры. Менеджера, ориентированного на стоимость, тонкости организационного поведения заботят не в меньшей мере, чем использование стоимости в качестве критерия эффективности и инструмента для принятия решений.

При хорошо отлаженном управлении стоимостью управленческие процессы, такие как планирование и оценка результатов деятельности, обеспечивают тех, кто принимает решения на разных уровнях организации, верной информацией и необходимыми стимулами для создания новой стоимости. Так, руководителю деловой единицы нужны данные, которые позволили бы ему количественно определить и сравнить стоимости альтернативных стратегий его предприятия. Имея такую возможность, он будет стремиться выбрать стратегию, максимизирующую стоимость, поскольку его побуждают к этому конкретные финансовые цели, установленные для него высшим руководством, соответствующая система оценки труда и материального поощрения, а также (и это, вероятно, самое главное) постоянный пересмотр стратегии совместно с высшим руководством. Оценивать работу менеджера следует, исходя из долгосрочных и краткосрочных целевых нормативов, которые служат показателями успеха в достижении конечной общей цели создания новой стоимости.

Управление стоимостью действует и на других уровнях организации. Для производственных менеджеров и руководителей отделов могут быть установлены такие цели и критерии оценки труда, которые, с учетом конкретных обстоятельств, привязаны к единой стратегии деловой единицы. Например, у производственного менеджера это могут быть целевые нормативы удельных издержек производства, качества и оборачиваемости запасов. Для каждого отдела или функциональной области деловой единицы можно выработать свои долго- и краткосрочные цели, так чтобы в сочетании они обеспечивали выполнение общих задач, стоящих перед данной деловой единицей. Управление стоимостью оправдывает себя и на самом высшем уровне организации. Эта система снабжает совет директоров и корпоративный центр информацией о стоимости различных стратегий и помогает оценивать слияния, поглощения и расформирования.

Кроме того, управление стоимостью может стать ключевым инструментом повышения эффективности, потому что оно обеспечивает недвусмысленный и точный критерий оценки результатов а именно, стоимость, на основе которого можно строить деятельность организации. В последние годы периодические издания и книги по бизнесу пестрят описаниями новых подходов к повышению эффективности организаций, таких как общее управление качеством, децентрализация (создание горизонтальных организационных структур), передача властных полномочий, непрерывное усовершенствование, перестройка организационной структуры, система Kaizen [Термин Kaizen появился несколько десятилетий назад и означает комплексное совершенствование деятельности компаний и отраслей. Внедрение системы Kaizen связано с именем Масааки Имаи (Masaaki Imai), создателя института Kaizen некоммерческой корпорации, занимающейся оказанием консультационных услуг и профессиональной подготовкой. Примеч. редактора], создание рабочих групп и т. д. Хотя многие из этих начинаний оказались успешными, немало из них завершились полным провалом. В большинстве случаев неудачи были вызваны отсутствием четких целевых нормативов эффективности или несоответствием между целевыми нормативами и задачей создания новой стоимости для акционеров.

Рассмотрим систему общего управления качеством. Нам известны многие компании, которые внедряли сложные программы такого управления, но через несколько лет отказывались от них как от малоэффективных. Этим провалившимся программам почти всегда недоставало фундаментальных и значимых целевых нормативов эффективности. Зачастую результаты деятельности в них оценивались в показателях вводимых ресурсов (а именно, по количеству созданных групп контроля за качеством), но не по их итоговому воздействию на бизнес (то есть по тому, улучшились ли показатели потребительского оборота). Неудача таких программ вызвана отсутствием целевых нормативов и критериев эффективности, ориентированных на стоимость.

Недавно Дихтер, Гэгнон и Александер исследовали более 30 организаций, предпринимавших усилия для повышения эффективности, и на этой основе разработали то, что они назвали шестью естественными законами трансформирования организации. Управление стоимостью играет решающую роль в организационных преобразованиях, поскольку в нем соблюдаются четыре ключевых принципа.

Управление стоимостью вернее всего понимать как союз стоимостного мышления и управленческих процессов и систем, необходимых для перевода этого мышления на язык конкретных действий. Одной из этих составляющих явно недостаточно для успеха. Только в совокупности они могут принести заметный и устойчивый положительный результат.

В оставшейся части этой главы мы более подробно объясним, как мы понимаем стоимостное мышление то есть что надо делать и управленческий процесс то есть как это делать. Мы также приведем примеры тех грандиозных задач, которые приходится решать компаниям, чтобы осуществить переход к полноценному управлению стоимостью. Подобно любым крупномасштабным изменениям, внедрение стоимостных принципов это длительный и многогранный процесс, содержание которого составляет выработка компромиссов между относительно простыми организационными и сложными стратегическими задачами, а также доскональный анализ дисконтированных денежных потоков для оценки стоимости.

Оглавление

Часть первая
Стоимость компании и задачи менеджера.

Глава 1. Почему стоит ценить стоимость?